Os números da indústria brasileira de games contam uma história boa. A receita do setor caminha para a casa dos 2,8 bilhões de dólares, o país já é o maior mercado da América Latina e a delegação nacional em feiras como a gamescom e a GDC bate recorde de tamanho ano após ano, com dezenas de estúdios levando jogo jogável para vender lá fora.
O que me chama atenção é a mudança no tipo de problema que esses estúdios enfrentam. Durante muito tempo, a discussão era sobre fazer um jogo bom o suficiente para ser notado. Hoje, quem chegou nesse ponto descobre que o desafio seguinte é outro, o de administrar uma empresa de verdade.
Isso aparece nas conversas do meio o tempo todo. Estúdio que cresceu de cinco para trinta pessoas precisa de contrato, de fluxo de caixa, de alguém cuidando de imposto e de folha, de processo para não depender da cabeça de uma pessoa só. É o tipo de estrutura que não dá glamour nenhum e decide se o estúdio sobrevive ao segundo ou terceiro projeto.
A cena brasileira tem talento criativo de sobra, isso está provado. O gargalo agora está na camada de gestão, na formação de produtor, de líder técnico, de gente que entende de publishing e de negociação com plataforma. É uma competência que se aprende trabalhando, e o Brasil ainda tem pouca gente com essa quilometragem.
Vale lembrar que o mercado de trabalho aqui ainda é pequeno. Como já mostramos, dev de games é só 0,22% da pesquisa salarial brasileira. Uma indústria desse tamanho não tem folga para perder estúdio bom por erro de gestão que dava para evitar.
O próximo salto do jogo brasileiro depende de estúdio aprendendo a se organizar como empresa, contratar direito e planejar além do projeto atual. Esse trabalho não rende trailer nem manchete, e é ele que segura a indústria de pé quando a euforia passa.